Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем

В древние времена управляющий большой компании был далековато за линией огня. Когда дела ухудшались, всегда находились люди, на которых можно было все свалить и уволить. Но сейчас все поменялось. Волна останавливается только перед кабинетом управляющего.

К концу 2000 года, одна рекрутинговая компания, занимающаяся устройством на работу управляющих, подсчитала, что 350 исполнительных директоров компаний Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем в Соединенных Штатах ушли с работы. Посреди их были огромные имена из огромных компаний, переживавших трудности. Они не очень много месяцев задержались на собственных местах. Поглядим: Ричард МакГинн (36 месяцев в Lucent), Джон МакДоно (35 месяцев в Newell Rubbermaid), Дэйл Моррисон (33 месяца в Campbell Soup), Майкл Хаули (17 месяцев в Gillette Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем), Дюрк Джагер (17 месяцев в Procter&Gamble ) и Ллойд Ворд (15 месяцев в Maytag).

О таком круговороте и не слышали в прошлые времена. В конце концов, Джэк Уэчш пережил гибельное фиаско "фабрики грядущего", которая затонула в море технических путаниц и неверных пророчеств потребностей клиентов. Покойный Роберто Гойзуета из компании Coca-Cola пережил трагедию Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем New Coke, которая стала нарицательным именованием для неудачных мыслях.

Сейчас этих управляющих поджарили бы на слабом огне, потому что ошибок больше не прощают. Вы провалились и вы мертвы. Как уже упоминалось, советы директоров навострились увольнять основных, если они не успевают выявлять препядствия до того, как они Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем появились. Не считая того, еще больше интенсивности в абсолютном достижении характеристик, при этом полностью. Это больше не уровень, к которому нужно стремиться, а конкретное число. А так как основной бизнес нередко скупает огромное количество других компаний, их бывает тяжело скооперировать, чего-нибудть не то непременно проявится в балансовом отчете и Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем стукнет по руководителю.

Мм, мм, плохо

То, что случилось в компании Campbell Soup, очень менторски. Дэвид Джонсон взял бразды правления в этой уважаемой компании по производству супов в 1990 году. Джонсон сделал то, что делал Уэлч в ранешние годы собственного правления в GE. Он понизил издержки старенького производства и повысил Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем цены на все, что только можно. Стоимость акций Campbell на бирже выросла втрое за время его управления компанией, за счет роста незапятанной прибыли компании. То, что Джонсон не сумел достигнуть сильного роста дохода малокровного производителя супа, несколько разочаровывало, но не поражало. Суп есть суп. Он был на рынке длительное время Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем и людям наскучило есть одно и то же. Не считая того, фаст фуд неподалеку от дома меняет пищевые привычки людей ("Давай закажем пиццу домой").

Потом компания Campbell Soup перекупила Дейла Моррисона у компании PepsiCo Inc. В 1997 году он получил высшую должность и на него стали светить прожектора Уолл Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем Стрит. Моррисон сообразил, что резервов для роста больше не осталось. Далее подымать цены было рискованно на рынке с высочайшей конкурентнстью. Потому он предназначил себя тому, чтоб продавать больше супа, больше печенья Pepperidge Farm, сока V8 и шоколада Godiva. Все это отлично, если может быть. Но он сделал фатальную ошибку. Пообещав Уолл Стрит Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем от 8 до 10 процентов каждогоднего роста и двузначный доход на акцию. Этого не вышло, и очень скоро государя Моррисона уволили.

Это не о "цифрах"

Если вы живете в согласовании с цифрами, вы и умрете в согласовании с цифрами. Руководители, которые глядят на свою работу исключительно в контексте направления собственных Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем войск на выполнение прогнозов, рискуют не только лишь собственной работой, да и здоровьем организации. Ничто не показывает этого лучше, чем грустная история Ричарда МакГинна. Он был исполнительным директором в компании Lucent Technologies и направил бывшее отделение AT&T по производству оборудования на свет звезды Уолл-Стрит, увеличивая реализации Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем с двузначными показателями прироста.

Но ничто не вырастает вечно, и в 2000 году Lucent понизила свои характеристики вдвое. Потому давление было ориентировано на армию сэйлсменов. В бессчетных отчетах в прессе послание МакГинна призывало совершать сделки на всех направлениях. В прессе сообщалось, что компания предлагает своим клиентам огромное количество скидок Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем, единовременные кредиты, и другие стимулы, которые наверное понизят реализации в дальнейшем. Когда компания снова резко понизила свои характеристики, вышло самое худшее и государя МакГинна смешали с грязюкой. Акции свалились и будущее Lucent было поставлено под некое колебание. Как я гласил ранее, вы сможете погибнуть, если очень много внимания уделяете цифрам.

Поначалу Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем нехорошие анонсы

Супергероев не бывает, и руководители должны осознать, что неосуществимое нереально, независимо от того, как очень вы подталкиваете войска в атаку.

Люди типа Джэка Уэлча встречаются изредка. Нынешний управляющий не имеет шансов сравняться с Уэлчем по долгожительству, так как нет более тяжелых задач, чем та, с которой они Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем наверное столкнутся: трансформация основного бизнеса, находящегося под опасностью со стороны новых технологий. Джордж Фишер попробовал сделать это в Kodak, но не похоже, чтоб компания ощущала себя уверенно в цифровой век. А если управляющий попадет в ловушку величавых ожиданий грядущего роста, он вероятнее всего потерпит беду.

В самом сердечко всего Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем этого находится то, что в почти всех отношениях руководители огромных компаний фактически не держут под контролем судьбу собственных компаний, а еще меньше свою свою. Во всех уголках земного шара вырастает легион соперников. Технологии безпрерывно изменяются. Скорость конфигураций высока. Руководителю все труднее рассматривать поток инфы, приходящий снаружи, и делать Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем верный выбор.

Сейчас отличные анонсы

Но у управляющего еще не все потеряно.

Метод выжить заключается не в кропотливом исследовании баланса компании, вам просто необходимо знать, куда двигаться, чтоб компания достигнула фуррора на рынке. Так как никто не последует за вами (совет директоров, ваши менеджеры, ваши сотрудники), если вы сами не понимаете Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем, куда вы направляетесь.

Много годов назад в книжке под заглавием "Принцип Питера" создатели Питер и Холл сделали последующее замечание: "Большая часть иерархий в текущее время так стеснены правилами и традициями, и так связаны публичными законами, что даже управляющие не должны больше никого никуда вести в смысле указания направления Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем и задания скорости. Они просто следуют за прецедентами, подчиняются правилам и двигаются впереди толпы. Такие руководители ведут исключительно в том смысле, в каком носовая фигура ведет корабль".

Книжка, чтоб вас навести?

Может быть, этот пессимистичный взор на способности лидерства привел к возникновению сотен книжек, ведущих разговор о лидерстве (большая часть откровенно глуповатых Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем). В их даются советы, с кого брать пример (с варвара Аттилы), чего добиваться (внутреннего согласия), что учить (беды), к чему прилагать усилия (харизма), передавать ли возможности (время от времени), сотрудничать ли (может быть), потаенные фавориты Америки (дамы), личные свойства фаворита (целостность), как достигнуть доверия (вызывать доверие), как быть реальным Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем фаворитом (отыскать фаворита в себе) и девять естественных законов лидерства (даже не спрашивайте). По сути, издается более 3000 книжек со словом "фаворит" в названии.

Не стоит целой книжки описание того, как быть действенным фаворитом. Знаменитому гуру менеджмента Питеру Дракеру оказалось довольно нескольких предложений: "Создание действенного лидерства заключается в Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем продумывании миссии компании, ее определении и установлении, верно и наглядно. Фаворит устанавливает цели, показывает ценности, и устанавливает и поддерживает эталоны".

Как вам отыскать правильное направление? Для того, чтоб стать величавым стратегом, вам необходимо обмакнуть свое сознание в мутные воды рынка. Вы должны отыскать свое вдохновение на передовой, в приливах и отливах Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем рыночной борьбы, которая происходит в сознании потенциального клиента.

Все дело в восприятии

Если и есть урок, который нужно извлечь из этой книжки, то вот он: фуррор либо беда находятся в дилеммах восприятия и способностей на рынке. Главное осознать, что выиграть либо проиграть вы сможете исключительно в сознании клиента Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем.

Вас не должны вводить в заблуждение волшебные презентации, которые делают ваши менеджеры, о том, как ваша компания может выпустить наилучший продукт либо какими средствами можно сделать лучше распространение либо усовершенствовать отдел продаж для того, чтоб захватить побольше рынка. Вы должны быть сфокусированы на сознании потенциального клиента. Сознание трудно, если Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем вообщем может быть поменять. И если ваши менеджеры молвят, что это может быть, не веруйте им. Чем лучше вы осознаете сознание ваших потребителей либо возможных клиентов, тем наименее возможно, что вы попадете в неудачу.

Я в один прекрасный момент спросил 1-го из бывших управляющих Дженерал моторс, колебался ли он Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем когда-нибудь в необходимости размножения моделей, которые в конце концов разрушили значение брэндов компании (он был финансистом, и не имел опыта в маркетинге).

Этот вопрос принудил его тормознуть и пошевелить мозгами несколько секунд. Вот его ответ: "Нет, но я помню, что задумывался о том, что это может внести некую неурядицу". Его Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем озабоченность была полностью правильной, но ему не удалось действовать в согласовании со своими инстинктами. Он подразумевал, что его исполнители знали, что делают. Оказалось, что предположение было неправильным. Но только через пару лет эту ошибку поняли в руководстве Дженерал моторс. Сейчас, благодаря сильной конкуренции, ошибки становятся осязаемы Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем через несколько месяцев, а не лет. Потому маркетинг очень важен, чтоб оставлять его подчиненным. Для того чтоб выжить, управляющий должен принимать на себя конечную ответственность за все, что выводится на рынок. В конце концов, ваша работа стоит на кону.

Я в один прекрасный момент произнес это главе очень огромного отделения Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем очень большой компании. Он хотя и признал значимость личного роли в процессе, но выразил свое беспокойство по поводу того, что это может уменьшить ответственность менеджеров среднего звена. Ну что все-таки, вам придется отложить в сторону эту обеспокоенность, если вы не желаете попасть в неудачу.

О том, что Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем необходимо знать, как обстоят дела

Умеренный Сэм Уолтон всю жизнь провел на передовой каждого из собственных магазинов Wall-Matt. Он даже среди ночи бывал в загрузочных доках, общаясь с персоналом.

В отличие от Сэма многие руководители имеют тенденцию терять связь. Чем больше компания, тем вероятнее, что управляющий растерял связь с передовой. Это, может Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем быть, наибольшая ошибка, которую может совершить управляющий. Как вы узнаете, что происходит по сути? Как вы справитесь с любовью средних менеджеров гласить вам то, что по их воззрению вы желаете услышать? Откуда вы узнаете нехорошие анонсы, и отличные тоже?

Если вы не узнаете нехорошие анонсы их Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем первых рук, нехорошие идеи начнут процветать заместо того, чтоб быть уничтоженными в эмбрионе.

Единственная возможность выяснить, что происходит по сути, это придти переодетым либо неузнанным. В особенности полезно спускаться на уровень дистрибьюторов либо розничных торговцев. Причина: получить добросовестное мировоззрение о том, что происходит.

Сотрудники отдела продаж, если у вас таковой есть Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем, являются критичным элементом в уравнении. Трюк в том, как получить от их неплохую, добросовестную информацию о конкуренции. Наилучшее, что вы сможете сделать, это поощрять добросовестную информацию. Как разнесется слух, что управляющий ценит честность и откровенную оценку действительности, к вам начнет поступать много полезной инфы.

О том, что Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем нужно мыслить далековато вперед

Давайте представим, что вы сфокусировались на ваших соперниках и обусловили, в чем их сила и слабость. Вы нашли единственный атрибут либо отличительную черту, которая будет работать на поле битвы сознаний.

Потом вы сконцентрировали все ваши усилия, чтоб создать подобающую стратегию, направленную на внедрение вашей идеи. И вы Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем желаете внести конфигурации в вашу компанию, чтоб использовать наружные способности.

Сейчас вам необходимо подождать, пока эта стратегия разовьется. Рекламные шаги требуют времени для развития, потому вы должны - противостоя давлению со стороны Уолл Стрит, совета директоров и ваших подчиненных - твердо придерживаться избранного курса. Ничто не показывает этого лучше чем пример Lotus Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем Development Corporation, компании, которая изобрела электрические таблицы для PC.

Их перегнала компания Microsoft со собственной версией электрической таблицы - Excel для Windows. Потому что Microsoft сделала Windows, а Lotus запоздала со собственной версией электроннных таблиц для Windows, Lotus оказалась в нехорошем положении. Джим Манци, тогдашний управляющий, решил поменять Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем поле боя. Для него будущее брэнда состояло в программном обеспечении коллективного использования (Groupware), так как на ранешних стадиях компания имела продукт под заглавием "Notes", который был первой успешной программкой коллективного использования (программным обеспечением, предназначенным для групп либо сетей компов, в отличие от программного обеспечения для личных индивидуальных компов). Потому Groupware Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем стало той мыслью, вокруг которой Джим Манци начал построение бизнеса разработки и поддержки Notes/программного обеспечения коллективного использования.

Это о том, чтоб упорствовать

Забраться туда, где на данный момент находится Lotus, было неописуемо трудно. Когда Джима Манци спрашивают о приложенных усилиях по смене фокуса, он гласит, что это был Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем "жесткий процесс". Вот история, рассказанная им самим:

Электрические таблицы были центром гравитации в Lotus. Они некогда составляли 70 процентов нашего бизнеса. Это был наш "основной" бизнес, если уж гласить точно. Но Microsoft и Windows вправду пробили огромную дыру в нашем будущем.

Сначала 90-х я ощутил, что Notes - наша единственная надежда на Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем будущее. К огорчению, не все в компании ощущали то же самое. Многие желали просто продолжать облагораживать электрические таблицы. За этот непростой период из компании ушли двенадцать вице-президентов.

Они не лицезрели грядущего так, как лицезрел его я.

Все это, плюс непрекращающиеся инвестиции в этот продукт, не прошло незамеченным для Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем совета директоров. Для того, чтоб они не отказались от Notes, приходилось опять и опять говорить им одну и ту же историю, отстаивать перспективу и строить надлежащие дела снутри и вне компании. Как совет директоров теряет видение грядущего, ваши препядствия растут неоднократно.

К счастью, числа начали расти, люди ощутили Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем себя спокойнее, когда инвестиции закончились, достигнув 500 миллионов баксов.

Джим Манци, естественно, знал, что делал. Конец истории был счастливым. IBM купила компанию за 3,5 млрд баксов и с того времени сделала Lotus одним из краеугольных камешков собственных усилий разработке программного обеспечения для корпоративных клиентов. Lotus была в большой неудаче. Но смелые, длительные усилия Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем вывели компанию из потенциально гибельной ситуации.

Начало и конец

Если одна идея красноватой нитью проходит через эту книжку, то она про то, что руководители нередко принимают нехорошие решения, которые ведут к большой неудаче. Они либо делают вещи, вызывающие задачи, либо не делают того, что может посодействовать заморочек избежать Глава 18. Проблемы начинаются с руководителя и заканчиваются руководителем.

А когда опасность уже видна на горизонте, управляющий, возможно, единственный человек, который может отлично вывести компанию на верный путь.

Он вправду является капитаном корабля. И у каждого управляющего на стенке должна висеть табличка со последующими словами:

ПОМНИ ТИТАНИК


glava-17-gamburg-i-konvej-shtat-arkanzas-chikago-1982-1987-gg-1-glava.html
glava-17-gamburg-i-konvej-shtat-arkanzas-chikago-1982-1987-gg-4-glava.html
glava-17-gamburg-i-konvej-shtat-arkanzas-chikago-1982-1987-gg-9-glava.html