ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ

ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ

Введение

В ранешних трудах по управлению,обычно, подчеркивается значимость гармонического функционирования организации. По воззрению их создателей, если отыскать правильную формулу, организация будет действоватькак отлично смазанный механизм. Конфликты, возникавшие снутри организации, рассматривались как очень нехорошие явления. По правде, одной из первейших целей Веберовской бюрократии и административной, школы в теории управления было устранение ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ критерий, способствовавших появлению конфликта. Нынешние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта снутри организации — условие не только лишь неосуществимое, да и ненужное.

Более того, хотя организации и нужна гармоническая интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и довольной имеющимся положением. Напротив, управление должно проявлять активность, планировать новаторства и подабающим ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ образом реагировать на изменение наружной среды.

В данной главе мы расширим осознание современного управления, пополняя свои познания о природе конфликта, переменах и стрессовых ситуациях в организации, также о способах действенного управления ими.

Прочитав эту главу, вы познакомитесь с вышеуказанными определениями и понятиями.

Природа конфликта в организации

Что такое конфликт

Как и ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется огромное количество определений и истолкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия меж 2-мя либо более сторонами, которые могут быть определенными лицами либо группами. Любая сторона делает все, чтоб принята была ее точка зрения либо цель, и мешает ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ другой стороне делать то же самое. К примеру, когда готовится смета компании «Си Би Эс» на последующий год, президенты «Си Би Эс Новости» и «Си Би Эс Спорт», может быть, оба стараются уверить Совет директоров «Си Би Эс», что конкретно он заслуживает большей толики ресурсов компании. Либо представим для себя 2-ух инженеров ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ на собрании, где каждый напористо предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди задумываются о конфликте, они в большинстве случаев ассоциируютего с злостью, опасностями, спорами, враждебностью, войной и т.п. В итоге, существует мировоззрение, что конфликт — явление всегда ненужное, что его нужно, по способности, избегать и что ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ его следует немедля разрешать, как он появляется. Такое отношение верно выслеживается в трудах создателей, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Числилось, что ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ такие механизмы, в главном, избавят условия, содействующие возникновению конфликта, и могут быть применены для решения возникающих заморочек.

Создатели, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность возникновения противоречий меж целями отдельной личности и целями организации в целом, меж линейным ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ и штабным персоналом, меж возможностями и способностями 1-го лица и меж разными группами управляющих. Но они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и отвратительного управления. По их воззрению, отличные отношения в организации могут предупредить появление конфликта.

Современная точка зрения состоит в том, что даже в организациях с действенным ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ управлением некие конфликты не только лишь вероятны, но даже может быть и желательны. Естественно, конфликт не всегда имеет положительный нрав. В неких случаях он может мешать ублажению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. К примеру, человек, который на заседании комитета спорит только поэтому ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, что не спорить он не может, возможно, понизит степень ублажения потребности в принадлежности и почтении и, может быть, уменьшит способность группы принимать действенные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтоб избежать конфликта и всех связанных с ним проблем даже не будучи уверенными, что поступают верно. Но в ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ почти всех ситуациях конфликт помогает выявить обилие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив либо заморочек и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более действенным, также дает людям возможность выразить свои мысли и тем удовлетворить личные потребности в почтении и власти. Это также может ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ привести к более действенному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение разных точек зрения на эти документы проходит до их фактического выполнения.

Таким макаром, конфликт может быть Многофункциональным и вести к увеличению эффективности организации. Либо он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к понижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ и эффективности организации. Роль конфликта, в главном, находится в зависимости от того, как отлично им управляют. Чтоб управлять конфликтом, нужно осознавать предпосылки появления конфликтной ситуации. Очень уж нередко управляющие считают, что основной предпосылкой конфликта является столкновение личностей. Но, следующий анализ указывает, что «виноваты» другие причины. Перед тем, как перейти ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ к дискуссии способов управления конфликтной ситуацией, давайте поначалу побеседуем об главных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.

Типы конфликта

Есть четыре главных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт меж личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному нами ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ выше. Но, его потенциальные дисфункциональные последствия подобны последствиям других типов конфликта. Он может принимать разные формы. Одна из часто встречающихся форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть итог его работы. К примеру, заведующий секцией либо отделом в универсальном магазине может востребовать, чтоб торговец ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ всегда находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позднее заведующий может высказать недовольство тем, что торговец растрачивает очень много времени на покупателей и уделяет не достаточно внимания пополнению отдела продуктами. А торговец принимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несопоставимые ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ. Подобная ситуация появилась бы, если б руководителю производственного подразделения его конкретный начальник отдал указание увеличивать выпуск продукции, а управляющий по качеству настаивал бы на повышении свойства продукции методом замедления производственного процесса. Оба примера молвят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него добивались взаимоисключающих результатов. В первом ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ случае конфликт появлялся в итоге противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во 2-м случае предпосылкой конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также появиться в итоге того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями либо ценностями. К примеру, женщина-руководитель издавна подразумевала в субботу ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ и воскресенье поехать отдохнуть с супругом, потому что ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с некий неувязкой и настаивает, чтоб она занялась ее решением в выходные деньки. Либо агент по продаже рассматривает взятку как ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ очень неэтичный метод взаимодействия, но начальство дает ему осознать, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некие руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им приличное увеличение в должности и жаловании. Это в особенности нередко происходит в семьях ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, где и супруг, и супруга занимают руководящую должность либо являются спецами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку либо недогрузку. Исследования демонстрируют, что таковой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью внутри себя и организации, также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, может быть, часто встречающийся. В организациях он проявляется по-разному. В большинстве случаев это борьба управляющих за ограниченные ресурсы, капитал либо рабочую силу, время использования оборудования либо одобрение проекта. Любой из их считает, что так как ресурсы ограничены, он должен уверить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы конкретно ему ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, а не другому руководителю. Либо представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют различные точки зрения относительно метода ее подачи. Каждый старается уверить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более узким и долгим, может быть конфликт меж 2-мя кандидатами на увеличение при наличии одной вакансии ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами нрава, взорами и ценностями время от времени просто не в состоянии ладить вместе. Обычно, взоры и цели таких людей различаются в корне.

КОНФЛИКТ Меж ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Как показал Хоторнский опыт, производственные группы устанавливают нормы ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтоб быть принятым неформальной группой и, тем, удовлетворить свои социальные потребности. Но, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может появиться конфликт. К примеру, кто-то захотит заработать побольше, или делая сверхурочную работу, или перевыполняя нормы, а группа ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Меж отдельной личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. К примеру, обсуждая на собрании способности роста объема продаж, большая часть будет считать, что этого можно достигнуть методом понижения цены. А кто-то один, но ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, будет твердо убежден, что такая стратегия приведет к уменьшению прибыли и создаст мировоззрение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция соперников. Хотя этот человек, мировоззрение которого отличается от представления группы, может принимать к сердечку интересы компании, его либо ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, так как он ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ либо она идет против представления группы.

Аналогичный конфликт может появиться на почве должностных обязательств управляющего: меж необходимостью обеспечивать подобающую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Управляющий может быть обязан решать дисциплинарные меры, которые возможно окажутся непопулярными в очах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — поменять отношение к руководителю и ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, может быть, понизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из огромного количества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых наилучших организациях меж такими группами могут появляться конфликты (рис. 18.1.). Неформальные организации, которые считают, что управляющий относится к ним несправедливо, могут крепче объединиться и попробовать «рассчитаться»сним понижением производительности ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ. Во время Хоторнского опыта, к примеру, было найдено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных управлением. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт меж профсоюзом и администрацией.

К огорчению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия меж линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более юный ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ и образованный, чем линейный, и при общении любит воспользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению меж людьми и затруднениям в разговоре. Линейные руководители могут отторгать советы штабных профессионалов и выражать недовольство по поводу собственной зависимости от их во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ руководители могут преднамеренно избрать таковой метод выполнения предложения профессионалов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтоб поставить профессионалов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают способности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость отних ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ линейного персонала. Это — калоритные примеры дисфункционального конфликта.

Рис. 18.1. Межгрупповой конфликт.

Нередко из-за различия целей начинают конфликтовать вместе многофункциональные группы снутри организации. К примеру, отдел сбыта, обычно, нацелен на покупателя, в то время как производственное подразделение больше хлопочет о соотношении издержек и эффективности, также об экономии на масштабах (имеется ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ в виду понижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, потому что на каждое изделие будет приходиться наименьшая толика условно-постоянных и затратных расходов. Но при очень огромных размерах предприятия такового рода «экономия на масштабах» нередко перестает действовать из-за нарастающих проблем в управлении (Прим ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ. научн. ред.)). Держать огромные товарные припасы, чтоб стремительно делать заказы, как предпочитает отдел сбыта, означает наращивать издержки, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена мед персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за нездоровыми. В больших организациях одно подразделение может попробовать прирастить свою прибыльность, продавая готовую продукцию ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ наружным потребителям заместо того, чтоб удовлетворить потребности других подразделений компании в собственной продукции по более низкой стоимости.

Предпосылки конфликта

У всех конфликтов есть несколько обстоятельств. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые необходимо разделять, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ поведения, в уровне образования, также нехорошие коммуникации.

Рассредотачивание РЕСУРСОВ. Даже в самых больших организациях ресурсы всегда ограничены. Управление должно решить, как распределить материалы, человеческие ресурсы и деньги меж разными группами, чтоб более действенным образом добиться целей организации. Выделить огромную долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному либо группе значит, что ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ другие получат наименьшую долю от полного количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из 4 секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету института дать возможность прирастить количество педагогов, какой управляющий получит дополнительные средства для расширения собственного производства либо какое подразделение получит ценность в обработке данных ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ — люди всегда желают получать не меньше, а больше. Таким макаром, необходимость разделять ресурсы практически безизбежно ведет к разным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует всюду, где один человек либо группа зависят в выполнении задачки от другого человека либо группы. К примеру, управляющий производственного подразделения может разъяснять низкую производительность собственных подчиненных ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ неспособностью ремонтной службы довольно стремительно чинить оборудование. Управляющий ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в каких нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из 6 инженеров, занятых разработкой новейшей продукции, не будет работатькак следует, другие могут ощутить, что это отражается ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ на их способностях делать свое собственное задание. Это может привести к конфликту меж группой и тем инженером, который, по их воззрению, плохо работает. Так как все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых частей, при неадекватной работе 1-го подразделения либо человека взаимозависимость задач может стать предпосылкой конфликта.

Некие типы организационных структур и ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ отношений вроде бы содействуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта меж линейным и штабным персоналом. Предпосылкой такового конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал находится в зависимости от штабного, так как нуждается в помощи профессионалов. С другой ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ стороны, штабной персонал находится в зависимости от линейного, потому что нуждается в его поддержке тогда, когда узнает проблемы в производственном процессе либо когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении собственных советов обычно находится в зависимости от линейного.

Определенные типы организационных структур также наращивают возможность конфликта ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ. Такая возможность растет при матричной структуре организации, где специально нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в многофункциональных структурах, так как любая большая функция уделяет внимание в главном собственной своей области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (покаким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому либо территориальному ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высочайшего уровня, тем понижая возможность конфликта, который появляется по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта возрастает по мере того, как организации становятся более спец и разбиваются на подразделения. Это происходит поэтому, что спец подразделения сами определяют свои цели и могут уделять ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ большее внимание их достижению, чем целей всей организации. К примеру, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более различной продукции и ее разновидностей, так как это увеличивает их конкурентоспособность и наращивает объемы сбыта. Но, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ номенклатура продукции наименее многообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может возжелать закупить огромные объемы сырья и материалов, чтоб понизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, денежный отдел может возжелать пользоваться средствами, взятыми под товарно-материальные припасы и инвестироватьих, чтоб прирастить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ некий ситуации находится в зависимости от желания добиться определенной цели. Заместо того, чтоб беспристрастно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взоры, кандидатуры и нюансы ситуации, которые, по их воззрению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где управляющих отдела сбыта ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну делему. И каждый считал, что с неувязкой может совладать только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — очень всераспространенная причина конфликта. К примеру, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение собственного представления, в то время как управляющий может считать ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ, что подчиненный имеет право выражать свое мировоззрение только тоща, когда его спрашивают, и безоговорочно делать то, что ему молвят. Высокообразованный персонал отдела исследовательских работ и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает нужным внимательно следитьзаработойсвоих подчиненных, различия в ценностях, возможно, вызовут конфликт. Конфликты нередко появляются в институтах меж ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ факультетами, нацеленными на образование (бизнес и техника). Конфликты также нередко зарождаются в организациях здравоохранения меж административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и мед персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой нездоровым помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И Актуальном ОПЫТЕ. Эти различия также могут прирастить ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ возможность появления конфликта. Вам, естественно, встречались люди, которые повсевременно проявляют злость и враждебность и которые готовы оговаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности делают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования демонстрируют, что люди с чертами нрава, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ понятию как самоуважение, быстрее вступают в конфликт. Другие исследования проявили, что различия в актуальном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и соц свойствах уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества меж представителями разных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Нехорошая передача инфы является как предпосылкой, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ отдельным работникам либо группе осознать ситуацию либо точки зрения других. Если управление не может довести до сведения подчиненных, что новенькая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а прирастить прибыль компании и се положение посреди соперников, подчиненные могут отреагировать таким макаром, что замедлят темп работы. Другие ГЛАВА 18: УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ, ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ всераспространенные препядствия передачи инфы, вызывающие конфликт, — разноплановые аспекты свойства, неспособность точно найти должностные обязанности и функции всех служащих и подразделений, также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти препядствия могут появляться либо усугубляться из-за неспособности управляющих создать и довести до сведения подчиненных четкое описание должностных обязательств.


glava-17-razreshenie-konfliktov-konfliktologiya-uchebnoe-posobie.html
glava-17-ruth-rendell-sins-of-the-fathers.html
glava-17-shkola-i-pedagogika-v-rossii-v-konce-xix-nachale-xx-vv.html